乾貨案例：阿里巴巴人才盤點全攻略

馬云說：「公司越來越大，桌子、椅子是資産，每天盤一遍。爲什麽不對人盤一遍？人也是集團的資産，每年盤一下，看一看人有沒有增值。」樹挪死，人挪活，阿里是如何把人挪活的？

1. 開啓時間 每年1月（常見中下旬）
   

2. 持續時長 4-5個月
   

3. 時間分配 前一年11-12月準備；本年度的1-3月正式盤點與校準；4-5月盤點後的應用以及落地
   

4. 核心理念 獎勤罰懶、獎優汰劣，確保客觀公正的評價，給予相應合理的回報
   

5. 價值點判斷 明確人才標準、摸清現狀需要、發掘高潜人才、規劃人才發展、整合人力資源
   

6. 常用工具 KPI指標庫、360度測評、性格測驗、述職會議、圓桌會議、深度訪談、組織架構圖、公司戰略的分析圖等
   

7. 結果報告 人才測評個人報告、人才測評團體報告、人才發展的規劃表、關鍵人才的繼任計劃、核心人才發展規劃等

阿里第一次提到人才盤點，還是馬云提的，他說：「公司越來越大，桌子、椅子是資産，每天盤一遍。爲什麽不對人盤一遍？人也是集團的資産，每年盤一下，看一看人有沒有增值。」樹挪死人挪活，要把人挪一挪，從集團的角度、從發展他們的角度，怎麽把他們挪活？

正是這個理念，讓阿里巴巴開始做起了人才盤點。

阿里自有了人才盤點以來，最讓人震驚的應該是2012年、2013年兩次變化：25個組織部的人瞬間被挪位，而且這25個人是跨所有集團的，是有組織部的、有M4這一層；組織部占了大多數。

當時的人才盤點做完後，阿里花了一天的時間討論盤出來的明星、看好的人該怎麽挪？對集團來講，哪些資源應該怎麽挪對他來說是增值的？

接著他們把盤出來的這25個人單獨拿出來，給他們匹配到具體的位置，然後就把他們叫到辦公室，馬云和彭蕾就跟他們開會說：「我現在通知你們，你們在今天下午六點以後就被調動，調動的通知就是誰誰誰去哪裡，全程沒有任何討論。」

人才盤點的價值有以下幾點： 第一，互聯網或者移動互聯網行業，它們的變化非常快，所以人才盤點，其實從戰略到結果之間很重要的是組織保障。所以，人才盤點是銜接戰略和結果之間很重要的一環。另外，人才盤點不僅僅只盤人，在整個內容裡面有從戰略層面，先談戰略，再談遇到的挑戰是什麽，然後才是人的戰略。

什麽是人的戰略？即我們有現有的人的盤點，也有一個未來爲了提高人才升級準備做的動作，所以它是一個組合拳。在阿里，基本上是在戰略、預算和去年一年的總結全部結束之後，明確未來明年要做什麽的時候，開始做人才盤點；過去一般是在開春，阿里巴巴如果沒有上市，沒有財年之前，基本上是四月份，就是第二個季度開始做，但現在一般在六月份開始做。人才盤點不是爲過去盤點，而是爲未來盤點。

第二，做人才盤點，不能由HR來講，必須要由做業務的人來講。大部分公司的人才盤點都是由HR全程負責的，但是在阿里，他們認爲，一個好的領導者就是最好的HR，作爲領導者，要充分瞭解自己的員工。人才盤點在一定程度上等同於戰略組織能力，能直接决定你是否能實現工作目標。

組織是很重要的一環節，你會發現大部分公司真正到了上場打仗的時候，往往會忽略組織這個部分。所以，組織盤點，主要看這幾點：

1. 領導者對于戰略、組織、文化是否是貫穿的。

2. 組織是不是跟未來有連接的。

3. 爲了培養人做哪些東西，而不是只關注事情本身。

4. 冉冉升起的明星是不是有足够大的舞臺，是不是放到合適的位置。

1. 盤管理：首先要觀察的不是最後的明星，而是每個總裁，盤點他有沒有盡到一個管理的責任，在自己的團隊裡有沒有比較關注的人。馬云每年都要花時間做一次人才盤點，而且他會全程參加，他在講一個人的時候是有感情的，是擬人化的，就是把那個人當人看的。大部分管理者在盤點的時候都會說類似的話：XXX今年34歲，研究生畢業，工作勤勤懇懇……這種發言，大多數時候會讓人感覺他不是在盤點人，而是在描述一樣東西。通過這個過程，你就能看出領導者在組織和完善上到底做得够不够。

2. 盤業務：公司的業務會不斷擴大，很多時候業務已經在向前走了，可是人還留在原地。短時間可能不會有什麽感覺，但是時間久了，你會發現新的業務板塊總是會存在人才不足的問題，那麽到底是業務的吸引力不够、企業對人的吸引力不够、還是在人才培養方面做的還不够？有了人才盤點，才會儘早發現問題，做到人崗匹配，才能從根本上對企業的發展做一個基礎的保障。

3. 盤人才：從集團的層面進行盤點，剛才提到25個人的輪調只是個例，很多人都會被輪換到完全不熟悉的環境。很多淘寶的人調到了螞蟻金服，也把螞蟻金服的人調到了淘寶，很大的輪換。這個過程需要非常慎重，參與盤點的每個人都要發表觀點，對于某個員工的未來到底怎麽看，要非常慎重地討論每一個人。淘寶在發展的過程中要不斷升級，升級的過程中需要融入新的人才，那麽選誰，就成了問題。有了人才盤點之後，就可以根據往期的盤點快速找到企業願意培養的對象。

阿里把員工當成四種動物，野狗、牛、小白兔、狗。每年人才盤點特別關注末尾的人，就是在公司很多年，又沒有潜力，很多年不被晋升的人，這類人就會成爲關注的重點——老白兔。當公司大了，機制完整了以後，對企業傷害最大的不是野狗，而是老白兔。

怎麽定義老白兔？就是看起來兢兢業業，其實沒什麽産出，偶爾還會說點風凉話的。因爲組織在快速發展，這部分人在公司越來越多，其實會影響很多新人對這家公司的信任，甚至因爲他們占了這個坑，本來可以創造更多價值的，因爲他們在，所以很多機會就沒有看到。所以對于企業來講，發現組織裡的老白兔也是很重要的工作。所以每次的人才盤點之後，都會有列表，裡面有業績差的，也有老白兔。

接下來HR體系就會跟踪這些人到底怎麽樣，績效變好了沒，換崗了沒，要是長期沒有變化，下次盤點討論的就會是哪些人應該是被辭退的，哪些是應該被換崗的，哪些人應該是降級的。

只有這樣，才能確保整個組織不斷地往前走。人才盤點是盤組織、盤文化、盤戰略和落地之間的鏈接。既要有情、有義，也要有理。

公司在發展的過程中，一定要制定相應的考核機制，而且要有非常量化的要求。但是在量化的要求下，可以適當地人性化一點。在處理人的時候，是把他看做人在處理，而不是當工具。很多時候企業做了正確的决定，可是過程太冷血結果就不那麽好。

跟著公司做了很多年，特別是在過去還曾經有過輝煌戰功的人，當有一天發現他不合適的時候，怎麽辦？一直留他在企業裡，對雙方來說都不算是一個好的選擇。不斷地有新人融入企業，他的地盤越來越小，職責越來越小，層級在變化，薪水也沒有漲，你覺得他在公司會不痛苦嗎？

作爲領導者一定要站在員工的角度考慮，到底什麽决定對他來說是最好的。作爲領導者，你要給團隊成員生存能力，當有一天他們離開你的時候，會活得更好，這才是我們要的。

以上就是阿里的人才盤點，相信有些思路可以爲你所用。

如果想更爲系統、全面地進行人才管理，還需要更多工具、方法和案例的掌握與應用，關注一宇數位，瞭解更多有價值的實用乾貨。